在基因檢測的新風口，先行者貝瑞和康花了五年多時間，完成了臨床和商業上的落地，其中的曲折和經驗值得復盤。

　　過去的三五年，我們見證了一波創業大潮，其中絕大多數集中在以衣食住行為主的消費領域，然后才慢慢向金融和產業滲透。最近一兩年，大批資本和創業者開始瞄準下一個萬億級市場——醫療。

　　進入領域的先后，反映了一個行業被互聯網化的難易程度。但有一家公司在五年前就瞄準了當時還無人問津的基因檢測，以一種近乎反互聯網化的方式搭建了商業模式，并在產前基因檢測領域做到了市場第一。這家公司叫貝瑞和康，復盤它完成市場拓荒和商業模式搭建的全過程，或許能給今天醫療行業的創業者們帶來啟發。

　　一個準爸爸的痛點

　　周代星在2010年5月創立了貝瑞和康，此前他是全球領先的基因測序公司Illumina的亞太區高通量測序部門負責人，選擇創業倒不是因為對職業經理人身份的倦怠，而是來自作為“準爸爸”的切身體會。

　　周代星的太太在42歲時懷上了二胎，因為產齡偏高，胎兒患唐氏綜合征的幾率很大，傳統的檢測手段要通過唐篩確認，但唐篩的漏檢率高達35%，關聯度也不好;準確度更高的是羊水穿刺，而且一般超過35周歲的孕婦都建議去做羊水穿刺，但可能導致的流產風險達到0.5%~1%，要不要做?這讓周代星很糾結。

　　好在小兒子最后健康降生，但這期間周代星度過的是一個又一個不眠之夜。正因為有過常人難以體會的心理壓力，又恰逢當時的大公司平臺并不太支持基因檢測直接向臨床過渡，周代星決定創業，親自研發直接檢測染色體拷貝數的技術，因為唐氏綜合征的直接原因就是胎兒身上多了一條21號染色體。

　　如何破局?這里要提兩件事：第一，香港中文大學的盧煜明教授很早就發表了關于母體血漿中存在胚胎DNA的論文，但一直沒有在轉化為臨床應用方面取得顯著進步，而周代星看到論文后喜出望外，直接奔赴香港找到盧教授本人，開啟密切合作，并取得了出人意料的準確實驗結果，這意味著高風險的羊水穿刺極可能被直接采血取代;第二，基因測序技術在當時獲得了指數級發展，測序的通量增長了近萬倍，成本降為原來的近百分之一，時間縮短到數小時。而高通量測序就是周代星和他當時在Illumina的團隊研發出來的，目前在全球測序設備市場占有率超過70%。

　　于是，盧煜明成了“NIPT(無創產前檢測，Non-invasive Prenatal Testing)之父”，周代星成了引NIPT進入中國的第一人。對于產檢孕婦，貝瑞和康給出了一個檢測新方案：只需要采集孕婦10ml靜脈血，10個工作日就知道胎兒有沒有問題(羊水穿刺一般一個月后出結果)，檢測費在兩三千元。

　　這項技術的靈敏度達到99.5%、準確度達到99.8%、陽性預測值達到95%，此前沒有任何一項分子檢測方法能同時在這三大評價指標中都表現出色。而中國每年孕婦超過1700萬人，隨著二孩政策的放開，這個數字還會繼續增加，市場空間巨大。

　　消除疑慮，站穩腳跟

　　核心技術有了，緊接著要做的是融資和進入臨床，兩件事都很難，因為“前無古人”。

　　“2010年我最擔心的就是融不到資、公司支撐不下去，我們就得靠科技服務養活公司，養它一年也好、兩年也好，看能養多長，我們就走多少路。”周代星回憶，當時來聊的大多數投資人表示看不懂。好在最后還是有“伯樂”，君聯資本一口氣投了近2000萬美元的A輪，負責這個項目的投資人蔡大慶之前在華大基因呆了很久，他對這個行業有比較深的認識，跟周代星只聊了一個小時就決定投資，而且要求是獨家。貝瑞和康COO高揚覺得這筆投資拿得比較驚險：“早期成功是有一定運氣成分，如果資本不認可，可能黃也就黃了。”

　　不管怎樣，貝瑞和康成了全行業第一個融資來做NIPT的公司，融的錢主要用于臨床實驗和技術研發，這是以技術見長的周代星和團隊所擅長的。但早期的市場教育也迫在眉睫。

　　一開始的策略是廣撒網，與醫院談合作。“我們2011年去醫院找院長和主任們談這個項目的時候，很多人覺得這個東西不可能，甚至有一個醫院院長說‘這有點像騙人的東西，不可能實現’。”周代星和團隊隨即改變打法：一、找到這個行業的關鍵意見領袖，讓他們先相信，自上而下推動;二、怎么樣讓他們相信?用數據說話。

　　貝瑞和康找到了這個行業最有威望的兩家醫院——湖南湘雅醫院和北京協和醫院，并分別在2010年底和2011年中期與這兩家醫院合作開展臨床實驗，實驗結果是靈敏度和準確度都接近100%，這一下子打消了其他頂尖醫院和醫生的顧慮。2011年3月，湖南省衛生廳給了貝瑞和康臨床試點的準入證，自湖南開始，繼續沿著既定策略，貝瑞和康用了兩年時間進入全國30多個省份的150家醫院，與華大基因成為當時這個領域最大的兩家公司。

　　“一旦第一次證明(NIPT)能做到，就意味著在未來一段時間內必定會給整個臨床帶來質的改變。醫院和醫生就會很主動地想辦法在臨床界施加影響力。一個創業公司不太可能一下搞定幾百家核心醫院，所以這個過程是靠臨床體系中最核心最骨干的人來推動的。”高揚說。

　　資本此時也蜂擁而至，貝瑞和康在2013年中順利完成2500萬美元的B輪融資。

　　釜底抽薪，意外轉型

　　“意外”或者說“不確定性”，是醫療行業的創業者最怕碰到又必須面對的。因為這還不是一個充分競爭的行業，所牽涉的患者利益又事關重大，一直受著高度監管。

　　正當貝瑞和康與華大基因在無創產前檢測這個市場各自耕耘壯大時，2014年初來了一道晴天霹靂：行業兩大監管者——國家食藥監總局和國家衛計委聯合發文，針對當時出現的一些市場亂象，叫停了市面上所有NIPT項目，并且規定相關產品必須先進行審批注冊，批準后才可使用。這一下切斷了貝瑞和康當時絕大部分的收入來源。一些對政策意圖揣摩較深的人也嗅到了背后的機會，畢竟是“暫時叫停”，一定會有“開閘”的時候，于是大批新玩家涌進了NIPT這個原本十分細分的市場，競爭格局變得更加復雜。

　　業務的意外中斷并沒有讓周代星徹底亂了陣腳，反倒是借助這次意外，團隊重新梳理了公司戰略和行業格局，一次重大轉型開始醞釀。

　　在叫停之前，貝瑞和康的商業模式很簡單，走的是服務路線：要么由醫生推薦孕婦到有合作關系的機構做檢測;要么孕婦在醫院抽血，再把樣本送到檢測機構，雙方在利潤上進行分成。

　　這種模式的好處是運作起來比較輕，便于對樣本集中管理而且能把終端售價做得相對低。但周代星和團隊認為，“叫停”會加速NIPT產品化的進程，并催生一種新的商業模式——產品模式：不再靠賣服務為主，而是轉為賣產品(經官方批準后的測序儀和測序試劑等)。產品模式最大的優勢是能快速規模化，而規模化是周代星對NIPT一直以來的期望，這不僅意味更高的效率、更顯著的經濟效益，同時還能大幅提升社會效益。

　　然而，不管在國內還是國際，服務模式一直是主流，基于產品的商業模式沒人做過。周代星和團隊在“叫停”之后，依靠此前幾年積累的技術儲備，只花了一年多時間就搭出了這套產品模式，不但迅速鞏固了市場地位，而且在此前和華大基因五五分的行業格局中占得了領先，取得了市場份額第一。我們試著從邏輯、產品和渠道三個維度還原這次轉型。

　　邏輯：拒絕“去中心化”

　　都說互聯網的精髓是打掉一切中間環節，讓終端消費者獲得最大收益，但在貝瑞和康看來，這套產品模式的核心恰恰就是保留原有的行業鏈條和基礎設施，不做顛覆者，而是讓所有環節實現共贏。

　　首先，國內本來就有一個完備的產前篩查網絡，網絡中的核心醫院都有自己的訴求。要迅速推動一項新的臨床技術，理解并響應這些訴求非常重要;其次，消費者和基因檢測發生最多關聯的場景就是在醫院。醫院通過使用產品從而具備操作NIPT的能力，進而提高醫院和醫生在整個環節中的參與度，把它們的利益和這套模式深度綁定，改變此前醫院只是服務外包者的角色。

　　“中國的醫療體制與其他國家有所不同。在西方國家，病人看的都是家庭醫生，最后付費的都是商業保險。所以沒法指望家庭醫生給你做個NIPT，因此樣本外送的服務模式更為常見。而中國的三甲醫院則完全不同，它們兼具醫療、培訓、科研等任務在身，對具備開展高新技術項目的能力有更迫切的要求。現在不會有哪一家大型醫院的院長說，我就是看好病，別的東西我不發展，把高精尖的檢測項目全外包了，不可能的。”高揚說。

　　即使從最實際的收入角度考量，如果醫院有操作NIPT的產品，每年能檢測兩到三萬人份，按照現在的市場價格，這就是一個大幾千萬元的增量收入。貝瑞和康從此由服務商變成產品供應商，競爭格局也有所變化，之前的競爭對手一下變成了潛在客戶。

　　產品：體驗為王

　　模式構思好了，產品哪里來?周代星選擇的是找基因測序儀領域最資深的Illumina合作，由于此前的工作交集，談判很順利。而且雙方最后決定共同研發的NextSeq CN500測序儀就是周代星早年研發出來的測序儀的更新版。

　　產品當然需要為這套模式而設計，而且要充分考慮醫院及醫生的體驗。主流的服務模式使用的測序儀并不利于規模化推廣：一是售價高，貴的機器一臺超過千萬美元，顯然不是一般醫院能夠負擔的;二是操作周期較長，最快的也要3天，慢的要半個月。

　　貝瑞和康使用的測序儀，首先價格在醫院可承受范圍之內，其次操作時間縮短到了7個小時。同時，一次最多可以檢測96個樣品，機器一天平均運行2.5次，一年最高通量能達到6萬份，完全能夠滿足醫院的實際需求。對于使用測序儀的操作人員來說，他要做的就是選好菜單后按個按鈕，7個小時后數據就出來了。這么簡單的操作讓很多人一開始都難以置信，他們本能地覺得高通量和NIPT應該是一件操作起來無比復雜的事。沒想到，“傻瓜式”的產品居然被實現了。

　　只做技術和把技術產品化完全不一樣。做技術只要保證穩定就行。舉個例子來說，在實驗室環境下，一臺昂貴的超速計算機可以同時處理20個流程，每個流程需要幾個人負責。但是在醫院環境下則完全行不通。產品化的過程就需要把大型超速計算機簡化成一個桌面型服務器，安裝軟件后就能使用。像PC一樣，單人操作，步驟簡易，而且越簡單，醫院越歡迎。

　　“醫院自主運行NIPT之后，就不再懼怕高通量測序。甚至很多醫院積極地問我們這個測序儀還可以檢測哪些疾病，還有沒有新的設備能做檢測。這表明中國的醫院正在經歷一場分子診斷的變革，它們的分子診斷水平會邁入世界一流。即便在美國，醫院仍認為高通量測序非常復雜，因而敬而遠之。”周代星說。

　　新產品的打造自然不是一蹴而就的，周代星說貝瑞和康以前的思路是把事情做得很復雜，是典型的“實驗室思路”，感覺上也很“高大上”，但要讓可規模化的產品模式跑通，產品就一定要接地氣，這一點倒又跟互聯網的產品思路接近，想的都是如何讓終端用戶更方便地使用，也就是所謂的關注用戶體驗，這是一個逐漸轉變思路的過程，貝瑞和康花了幾年時間不斷調整自己在產品研發上的風格和偏好，這才一步步迭代出被醫院和醫生一下子接受的檢測設備。

　　不同產品選擇的背后其實就是商業模式的差別，為什么說美國可能在高通量測序上還沒有中國走得快?不是美國的研發和產品實力不足，而是已有的利益格局所限。在美國的產前基因檢測市場，很多年來一直是集中化的第三方檢測模式，這個模式在美國已經十分成熟，各種基礎設施在數量上足夠完備、在運作上也足夠高效，但另一方面也意味著新的模式要進來會遇到更大的阻力。

　　相反，中國市場完全沒有這種“歷史因素”，因此貝瑞和康的產品模式一路在各大醫院落地，當然也有如奉行服務模式的華大基因等公司，它們和美國的經驗和模式更接近，所以選擇的產品會相對“高大上”，因為放的地方不是醫院，而是實驗室。周代星認為目前這個行業的競爭就是這兩種模式間的競爭。

　　整個市場才剛起步，增量拓展遠大于存量競爭，目前還看不出哪個模式會最終取勝，但貝瑞和康的選擇是堅定地走產品模式，因為它相信從長遠角度來看，規模化才能勝出。

　　渠道：唯快不破

　　2015年初，監管部門對基因檢測“開閘”，審批通過了108家醫療機構開展NIPT臨床試點，華大基因早在2014年下半年就拿到了產品批文，貝瑞和康實際上是在2015年3月底才拿到批文，從時間上看是落后了，但周代星和團隊其實早就開始行動，因為這108家醫療機構對于他們太重要了。

　　因為不知道這108家醫療機構是怎么打算的，也不知道它們是否愿意接受貝瑞和康設計的這套產品模式，于是公司迅速組織起一支非常龐大的銷售和支持團隊一家一家去談，用互聯網的術語來說，他們就是在做“地推”，而且速度一定得快。好消息是大多數醫院愿意采購設備自建NIPT體系，這一下給團隊吃了顆定心丸，說明大方向沒走錯。

　　但每家醫院的實際情況又有所不同，有些醫院采購了設備很快就能投入工作;有些醫院目前沒有場地，需要重新建一個實驗室;有些醫院一下子拿不出這么多預算??貝瑞和康應對的策略只有一條——不管醫院有什么困難，都全力幫助解決。需要建設場地的，貝瑞和康派人一起合作建設;對機器和技術不熟悉的，派技術人員去輔導操作，最長的支持人員在地方醫院幫忙了一個月;有些醫院暫時招不起人，就先由貝瑞和康派出人負責操作。

　　靠著這種看似粗糙的“傳幫帶”，貝瑞和康和108家醫院中的62家簽訂了協議，搶占了渠道先機。事實證明，通過產品模式連接醫院的確能為NIPT帶來巨大的規模效益，在轉型為產品模式前的四五年時間里，貝瑞和康累計檢測的樣本有50多萬份;轉型一年多，就差不多新檢測了50萬份樣本。

　　下一個五年

　　創業6年，貝瑞和康把所有的資源都集中在做NIPT這一件事上，但隨著技術和行業的發展，新的機會開始出現。團隊現在把一半的精力放到下一個基因檢測的大市場——腫瘤的檢測和治療，這個市場比產前檢測大10倍。周代星認為，和5年前推廣NIPT時相比，今天人們對基因檢測的認識和接受程度提高了不少，政策方面也在逐步規范，真正的瓶頸還是技術本身。