為什么要探討這個問題?是因為當中國經濟改革需要由創新驅動時，中國企業變革方向就是要演變為一種能夠創新的企業，如果企業依舊停留在傳統企業形態，豈不依然走“老路”?當“老路”證明走不通時，就會變成“死路”。

　　哪個部門先消失，暗含的意思是部門都會消失，只不過有先后之分。為什么這么說?因為進入互聯網時代，市場儼然就是一張“網”，企業要想生存就必須變成一條“鏈”，只有“鏈”才能與“網”對接，并且有效的編織“網”，市場與企業就是“網”與“鏈”的關系，傳統的“金字塔”形企業形態只會被“網”邊緣化。因此這些傳統企業必須“變形”，其中一個典型特征改變傳統的職能分工與專業合作的方式，這預示企業職能部門將走向消失。

　　讓我們用最基本的方法論：是什么?為什么?怎么辦?分析一下這個命題。

　　是什么?

　　回答這個問題首先需要明確，目前中國絕大多數企業采取的是職能型組織結構，通過職能分工與專業合作進行價值創造，主要特征是企業存在不同職能部門與職位層級，也正因為如此才會涉及到部門消失這個命題。如果不是采取職能型組織結構，也就另當別論。

　　哪個職能部門會先消失?答案是銷售部門。為什么是銷售部門?因為銷售部門最先與客戶直接對接，在互聯網時代哪個部門最先與客戶對接哪個部門最先消失。

　　在這個命題中作者特別強調的是“部門”，而不是“職能”，“職能”并沒有消失，而是轉化為其他形式繼續存在。未來所有的“職能部門”中“部門”都將會消失，把“職能”留下，在這個過程中有“先”“后”之分。

　　職能部門并非伴隨著企業誕生就出現在企業中，也是企業進化到了一定程度才逐漸形成，是社會化大分工在企業中的反映，這一點從早期的管理文獻中就可以找到答案。社會化分工性質發生改變時，企業內部也將發生同樣的改變，因此職能部門消失也是必然結果，只不過銷售部門率先消失。

　　在“金字塔”形的傳統企業中，職能分工與專業合作這種價值創造方式與互聯網時代的市場特征相脫節。企業有不怕有“分工”，就怕有“部門”，因為有一個“部門”都會有一堵“部門墻”，企業規模越大，越是“高墻聳立”“庭院深深”，部門之間的協同效率越低，結果就是“官僚”盛行，“創新”無力、“大企業病”發作。以前建立部門是為了便于大規模生產，提高標準化、專業化制造工藝，如今消滅部門是為了靈活應變，不斷創新，使價值創造活動更加符合市場發展規律。

　　在互聯網時代，頻繁變化的市場將迫使企業改變傳統價值創造方式，取而代之的是基于業務流程的系統化、集中化價值創造方式，這種變化導致企業演變為一種“鏈條”形的組織形態。業務流程早在上世紀60年代末就已出現，一誕生即開始了顛覆傳統價值創造方式的使命，因為業務流程本身就是一個“鏈”條，強調企業為客戶創造價值，而且是不斷創造新價值。在傳統企業形態中，“部門墻”與“職位層級”限制了業務流程“鏈”的自由，很難讓流程“鏈”發揮真正的作用，同時也壓制了企業的創造力，而那時互聯“網”還尚未成形。

　　一旦時機成熟，業務流程就開始摧毀“部門墻”，“部門”將一一消失，所有“職能”融化在業務流程上，這時職能型組織結構轉變為流程型組織結構，企業演變成“鏈條”形，而矩陣型組織結構則是中間的過渡型形式，兼具這兩種組織結構的特征。組織形態管理學專家楊少杰老師認為企業只有建立流程型組織結構才能符合互聯網時代的要求，讓客戶與企業進行結合在一起，沒有了中間的“隔閡”，企業可以靈活自如的應對市場的變化。

　　可以這樣總結：在互聯網時代，企業要想獲得自由，必須消滅“部門”，解放“職能”，讓所有的“職能”團結起來，打破“部門”的枷鎖。

　　為什么?

　　為什么會首先是銷售部門?因為在互聯網時代，客戶需求越來越分散、多變，“集中化”的需求變成了“碎片化”的需求，“二八法則”也被“長尾理論”干掉。在這樣的市場環境中，企業形態變得越來越開放，要么客戶走進企業，要么是員工走出企業，總之客戶與企業逐漸結合在一起，這象征著人類的“需求”與“創造”的結合，移動互聯網技術極大的加快“需求”與“創造”結合速度。一旦兩者結合在一起，銷售部門還有存在的必要性嗎?承載銷售職能的部門必然先消失，隨后客戶將沿著價值鏈對所有“部門”展開“大清洗”行動。

　　客戶為什么要這樣干?主要因為客戶的“需求動機”發生變化，以前產品匱乏時，需要分工體現專業化，提高產品的數量與質量，如今數量與質量已不再是客戶的顧慮，因為放眼望去市場上全是同質化的產品，而且質量都不錯，自然要對企業提出新的要求——滿意度，這是客戶價值的集中體現，以前曾經被企業忽視，如今卻成為了客戶手中的“權杖”，具有了很強的話語權，尤其是在產能嚴重過剩的中國市場，這時客戶有權要求與價值創造直接對話。

　　從另一方面來說，傳統企業為了便于管理，劃分出“成本中心”與“利潤中心”、“業務部門”與“支持部門”等不同類型，這些中心、部門在企業中地位具有明顯得差異，問題不在于有差異，而在于由什么決定差異，職能分工沒有征求“客戶”意見，因此部門地位(價值)差異并非市場(客戶)決定，存在著事實上的模糊，銷售部門由于最直接接觸客戶，反而具有一種天然優勢，而到了互聯網時代，企業需要更多的價值創造環節與客戶對接，此時銷售部門的優勢反而成為劣勢。

　　當客戶與企業結合在一起時，客戶要想獲得滿意度，必然會“關心”企業的價值創造方式，自然不會顧慮什么“成本中心”“利潤中心”，勢必把各種“中心”全部消滅，統統變成一種中心——“價值中心”，即為客戶提供價值的中心，融合了所有“中心”的職能，形成以客戶價值為導向的價值創造方式。

　　兩點之間直線距離最近，當“需求”與“創造”結合時，銷售部門只能把“職能”留下，趕緊消失。“職能”都哪里去了?“職能”融化在業務流程上，使每個業務流程都是一個價值中心，每個價值創造環節都有“銷售”職能，客戶的概念也從“狹義”變成了“廣義”。 “全員銷售”理念的真正含義是指在業務流程上，每個環節都是客戶，而每個環節都在銷售，而這只有流程型組織結構才能實現。

　　怎么辦?

　　流程型組織結構是一種“鏈”式結構，采取的是系統化、集中化的管理，業務流程把各種職能都鏈接在一起，實現無邊界管理，這與職能型組織結構具有本質的區別，把企業從垂直管理變成了水平管理，只有這樣才能真正實現“扁平化”，把員工的主觀能動性調動起來，把企業的創造力釋放出來。

　　職能分工為了突出專業性，職能融合為了突出靈活性，但靈活性不等于忽視專業性，未來企業對人才要求大大提升，必須是復合型人才，不是“一專多能”型而是“多專多能”型，只有這樣才能提升創新力，能否做到這點呢?互聯網時代將為企業培養這樣的人才，否則如何能對得起“互聯網時代”這個概念，這個時代注定與眾不同。

　　也就是說，互聯網時代的人才需要轉變單一專業角色，承載更多的職能，能夠勝任更多的工作類型，企業的人才標準也將徹底改變，如果以前是“以職位高低論英雄”，未來人才將是“以能力強弱論英雄”，企業將建立以能力素質為基礎的管理制度，能力決定人才在企業中的責、權、利，這種轉變無疑是對所有人的挑戰，能夠支撐這種變化的絕不是學歷教育，而是素質教育。

　　銷售人才最典型的要求是具有良好的“情商”，而“情商”恰恰是互聯網時代一種基本素質要求，銷售人才的獨特性逐漸變為多數人才的普遍性。當然，其他專業人才也將面臨同樣的現實，即單一專業能力素質不再適應時代的要求，因此當人們滿懷驚奇的進入互聯網時代時，需要做好充分的心理準備，因為驚奇不在于會消滅部門，同時也會消滅無法轉型的人。

　　銷售部門消失首先會出現在那些市場相對開放，且競爭相對激烈的行業，這些行業多數由人創造價值而不是資源，因此企業經營風險普遍較大，越是這樣的企業越會率先采取這種變革。目前這種現象已經開始出現，隨著中國全面深化改革的持續進行，預示著未來將會有越來越多的企業開始消滅部門，這是一種企業的進化。只有企業不斷進化，才能使產業從低端向中高端挺進，中國經濟才能順利實現轉型。

　　本文通過對未來企業形態變化的描述，從而探索企業的變革規律，其中觀點建立在組織形態管理理論與企業進化規律的基礎上。