任何一個組織的目標(biāo)達(dá)成都需要踏踏實實的執(zhí)行才能得以實現(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)目標(biāo)越大，往往需要的時間越長，這是為什么呢？追究其因，我們明白目標(biāo)從想法變成文字，再從文字變成行為，最終從行為變成結(jié)果，其過程要有N個人做出N**170;個動作。那么，組織目標(biāo)往往不是一個人的事情，政治經(jīng)濟(jì)學(xué)向我們展示了人的主觀能動性的威力，那么，我們?nèi)绾巫孨個人做出N**170;個動作都是我們需要的呢？這就需要計劃，并且是需要一個嚴(yán)密的計劃，這個計劃至少要考慮到以下幾點(diǎn)：

1、5W2H（為什么做？誰去做？做什么？在那里做？什么時間做？怎么做？做多少？）

2、人對計劃執(zhí)行的影響：人員對計劃的接受度如何？人員對計劃相互間的協(xié)作度如何？人員對計劃的執(zhí)行度如何？

3、可能會出現(xiàn)的問題，并提出相應(yīng)的問題處理預(yù)案。

4、計劃過程的預(yù)演。

目標(biāo)達(dá)成的節(jié)點(diǎn)二：落實
 

計劃對每個組織、每個部門、每個人來說都不陌生，可以說計劃是我們的必修課之一。我們上述已經(jīng)闡述過目標(biāo)計劃需要考慮的問題了，現(xiàn)在我們暫且認(rèn)定計劃是周密的、可行的、可操作的、適宜的，可接受的。那么這樣是不是我們就可以“靜觀其變”了呢？我們常說下屬是管理者的一面鏡子，就是說在下屬的身上或多或少都有管理者的影子，其實這也是管理者對下屬的一種“潛移默化”的影響。那么，多數(shù)員工都希望自己在管理者面前是一個合格的下屬，所以他們會自覺不自覺的去關(guān)注管理者的要求。同時，我們也會發(fā)現(xiàn)下屬都“很聰明”，他們也會把自己的精力進(jìn)行有效的分配，那么管理者的“要求”就成了下屬的首先工作。

那么，當(dāng)計劃制定下來之后，管理者是在做什么呢？管理者是在繼續(xù)去論證計劃的可行性？可操作性嗎？顯然，這樣做是徒勞的！同時管理者對計劃的這種猶豫不決的態(tài)度一定會影響下屬對計劃的執(zhí)行情況。對于管理者而言，當(dāng)計劃制定下來之后，唯一應(yīng)該做的事情就是去完成計劃。管理者并不是計劃執(zhí)行的真正執(zhí)行者，多數(shù)計劃的真正執(zhí)行者是我們的員工，那么，員工對計劃理解了嗎？員工有沒有按照計劃去做呢？員工計劃的執(zhí)行情況如何呢？等等問題則需要我們各位管理者去落實，可以這么說，落實是計劃真正開始的第一步。

目標(biāo)達(dá)成的節(jié)點(diǎn)三：檢查
 

當(dāng)各位去落實了下屬執(zhí)行情況之后，還需要各位管理者有計劃的、有章可依的去進(jìn)行計劃執(zhí)行的檢查工作。

一般情況下，檢查分為兩種，一種是定期檢查，一種是突擊檢查。但無論是定期檢查還是突擊檢查，我們都應(yīng)該與員工做好“事前溝通”。通常情況下，我們約定我們會在計劃執(zhí)行的某個時間段（時間性）、某個任務(wù)完成后（任務(wù)性）等等情況下，我們來做定期檢查。同時，我們也會提前告知，管理者有權(quán)在需要的時候開展突擊檢查。

那么，既然定期檢查或突擊檢查都是需要我們事前與下屬進(jìn)行約定的，那么二者有什么區(qū)別呢？首先來說，我們與下屬進(jìn)行檢查的約定一方面體現(xiàn)了我們對下屬的尊重，另一方面也可以減少下屬去檢查的抵觸。同時，突擊檢查也是定期檢查的一種必要的補(bǔ)充。管理者多數(shù)都是從一線做起來的，我們應(yīng)該都有一種體會，雖然說定期檢查有諸多的好處，但是如果只有定期檢查，那么多數(shù)定期檢查到最后都變成了一種形式，那么就失去了檢查的作用。而突擊檢查則是“操之在我”，給了管理者更大的靈活性，往往也更容易發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過程中的問題。

目標(biāo)達(dá)成的節(jié)點(diǎn)四：結(jié)果

檢查的目的是什么？檢查的目的在于匡正下屬的行為，在于督促下屬按照計劃執(zhí)行，在于讓計劃保質(zhì)保量如期完成。那么，檢查就一定要有結(jié)果，不能不了了之。無論是突擊檢查還是定期檢查，“逢查必有果”。沒有結(jié)果的檢查，對于下屬而言就是走過場。檢查后，管理者一定要與下屬進(jìn)行績效溝通，告之，那些地方做的好，如何使其進(jìn)行保持。那些地方做的不足，我們應(yīng)該如何去調(diào)整。幫助下屬成長，督促計劃執(zhí)行才是管理者最重要的工作。

目標(biāo)達(dá)成的節(jié)點(diǎn)五：獎罰
 

可能有的朋友看到這里會有疑問，前文中，馨賢談到“幫助下屬成長，督促計劃執(zhí)行才是管理者最重要的工作。”那么，為什么我們還要去“獎罰”呢？

我們發(fā)現(xiàn)下屬是需要管理者去激勵的，那么，激勵就有正激勵與負(fù)激勵之分。管理者要善用這兩種激勵手段去不斷的激發(fā)員工的工作積極性與工作熱情。

溝通是雙向的，管理溝通不僅僅是管理者說下屬去做、去執(zhí)行，它還需要下屬的參與。同時下屬做工作時他也需要管理者給他的工作做出反饋，那么，我們的“獎罰”則是最直接、最有效的反饋之一。對于下屬而言，他做的好了有“獎”，下次還會繼續(xù)加強(qiáng)；他做的不好有“罰”，他就有了“切膚之痛”，下次他也會避免再做錯。反之，他做的好了沒有“獎”，他做的不好也沒有“罰”，這樣一方面，會干擾下屬正確的行為觀念。另一方面，也會“打消積極”，“助長消極”。

目標(biāo)達(dá)成的節(jié)點(diǎn)六：總結(jié)
 

古人云：吃一暫，長一智。而馨賢則云：吃一暫，長三智，看人吃一暫，我們長一智。管理者的提升一定是在日常的管理工作中而來的，那么，你是不是一個智者呢？我們有沒有善于從管理工作中去學(xué)習(xí)呢？總結(jié)就是最好的方法。

平時里，當(dāng)我們看到其它的管理者的日常處理方法時，先不要著急去評論“好”或是“不好”，從某種意思來說，“他”做的“好”與“不好”都不需要你的“瞎操心”。例如，你正在正常行使您的職權(quán)的時候一定也不希望別的管理者“過分的關(guān)注”。但是，我們一定要去想一想，“他”為什么要這么做？這么做結(jié)果如何？有沒有更好的方法？等等來透過“他人之事”減少我們管理的成本，增加我們管理的效能。

同時，我們對自己的管理工作也要做到“日事日畢”，“日清日結(jié)”。馨賢這里所說的“日事日畢”，“日清日結(jié)”并不是簡單的把工作完成就算是完成了。真正的“日事日畢”，“日清日結(jié)”不僅僅要把工作做完，還要每天做工作小結(jié)，所以，馨賢在培訓(xùn)期間多次提出管理者一定要做“管理日志”。管理者逼著自己去做“管理日志”，不要給自己找借口，無論多忙都一定要擠出時間靜下心來去審視一下自己的工作。小總結(jié)，小成長，大總結(jié)，大成長。

提升組織效能，沒有什么捷徑可循，唯有認(rèn)認(rèn)真真去做踏踏實實工作。對于管理者一定要明白，只有目標(biāo)沒有計劃等于零，只有計劃沒有落實等于零，只有落實沒有檢查等于零，只有檢查沒有結(jié)果等于零，只有結(jié)果沒有獎罰等于零，只有獎罰沒有總結(jié)等于零。