實驗室管理者應該具備哪些思維
2018-09-14
作者：
瀏覽數(shù)：1539
對于實驗室來講獲得認可意味著其技術能力和管理水平滿足一定的要求，在認可的范圍內可以使用認可標識和國際互認聯(lián)合標識，能夠幫助實驗室增強市場競爭能力，更能贏得委托客戶、政府部門、社會各界的信任。《檢測和校準實驗室能力的通用要求》和《檢測和校準實驗室能力認可準則》是認可實驗室技術質量管理和改進發(fā)展的依據(jù)，實驗室的管理體系運行同時要符合ISO 9001標準，符合質量管理“八項原則”，而“領導作用則是“八項原則”中極其重要的一條。
ISO 9001標準要求最高管理者“在八項質量管理原則指導下，領導組織進行業(yè)績改進”，“采用系統(tǒng)和透明的方式進行管理，針對所有相關方的需求，實施并保持改進其業(yè)績管理體系，使組織獲得成功。”CL01認可準則分別在4.1、4.2、4.15、5.2四個要素中對最高管理者提出了在確立實驗室統(tǒng)一的宗旨及方向、建立和運行體系、確保有效的內外部溝通、注重滿足客戶需求和法定要求、通過管理評審等活動持續(xù)改進管理體系等要求。在實驗室運行發(fā)展中，最高管理者必須起到主導作用。
技術服務機構需要具備和保持自己的核心競爭力，實驗室的核心競爭力絕不僅僅是硬件條件和人力資源的加和，而是要充分理解和運用標準、準則，建立系統(tǒng)、有效的管理體系，在明確的戰(zhàn)略目標下，充分發(fā)揮整體價值觀作用，不斷優(yōu)化內外資源，才能夠真正形成。歸納起來就是流程、資源、價值觀三個方面，最高管理者的作用和作為就體現(xiàn)在這里。
在建立持續(xù)改進體系，優(yōu)化資源形成競爭力、推動實驗室整體價值觀建設過程中，最高管理者要具備較強的判斷能力和策劃能力，清楚自身實驗室有什么、要什么、能夠做到什么、要如何去做，清楚實驗室需要堅持什么、應該放棄什么;要具備相應的管理能力、組織能力、協(xié)調能力和影響能力，指揮、帶領、引導、鼓勵實驗室全體成員為實現(xiàn)目標而努力，影響和推動員工的質量意識和服務意識，把實驗室內各部門、環(huán)節(jié)統(tǒng)一在整體的發(fā)展目標之下。
構建管理體系，在運行中尋求改進
構建和運行管理體系要求“兩個契合”
實驗室最高管理者的首要任務是依照標準、準則要求，帶領和指導實驗室建立文件化的管理體系，確定發(fā)展宗旨和方向，明確管理要求和職責劃分，明確工作依據(jù)及規(guī)范，指導員工開展管理和技術活動。制定體系文件雖然可從“參考”或者“模仿”開始，但一定不能止步于此。流程設立、文件制定和體系運行必須“既契合準則、標準要求，又契合實驗室自身實際情況”，要真正做到“本土化”，也就是大家熟悉的“普遍原理同具體實踐相結合”。
“兩個契合”能夠有效避免運行中的“兩張皮”。造成“兩張皮”的原因無非是要么“沒寫對”，要么“沒做到”。有的實驗室體系文件寫得“看上去很美”，但是和實際的資源條件不能完全相符，一些文件規(guī)定出現(xiàn)職責交叉或者矛盾、關聯(lián)過程的交叉節(jié)點出現(xiàn)“空白”，這樣的文件體系很難避免“兩張皮”現(xiàn)象;有的實驗室文件僅僅寫在紙上，相關人員了解不深甚至理解相悖，實際工作中只能憑借習‘慣行事，理解到哪里就做到哪里，或者干脆“寫一套，做一套”。長此以往，體系流程的管理一定難以為繼。因此，最高管理者必須重視實事求是地構建文件化的體系，重視體系文件的培訓和宣貫，保證全體人員都理解并且遵守;還要注意拋棄形式化，力求有效性，在保證“兩個契合”前提下，重視從實踐中提煉、完善“所寫”，進一步指導“所為”。才能夠有效杜絕“兩張皮”，逐步激勵實驗室人員的質量責任感。
做好管理評審，達到“事半功倍”的效果
管理評審是“最高管理者為評價管理體系的適宜性、充分性和有效性、方針目標的貫徹落實及實現(xiàn)情況組織進行的綜合評價活動”，這項工作必須由最高管理者親自組織實施，是他的規(guī)定動作。對最高管理者來講，通過管理評審可以對實驗室進行戰(zhàn)略決策、質量、管理、技術、業(yè)務發(fā)展記性全方位現(xiàn)狀、問題的收集整理和分析評估。事實上，委托代理人或者質量主管開展管理評審，其實是浪費機會。最高管理者應把握好以下6個方面，讓管理評審起到事半功倍的效果：
1)提前策劃:隨著上一年度管理評審會議結束，各項改進措施逐步實施推進，最高管理者就可以開始策劃管理評審會議的內容，質量目標的變動、政策的調整和運行、發(fā)展方式的革新，都需要在一年的時間內逐步考慮成熟。
2)確定輸入要求:準則、標準中對評審會議的輸入有要求，具體到每一個實驗室，年度的運行變化會有所不同，最高管理者應該結合策劃結果把詳細的“管理評審會議輸入內容要求”提前通知參加會議的管理層人員。
3)提煉討論內容:最高管理者需要把各方面的輸入進行整理，讓所有參會者提前了解、明確會議中需要討論的內容和重點。
4)主持好會議:不能把管理評審會議開成各部門的總結匯報會，最高管理者要有能力引導會議進程，充分吸收參會各部門人員智慧，確定實驗室未來運行改進、資源配置、發(fā)展方向等戰(zhàn)略性問題。
5)輸出要完備:評審會議的輸出除了總結報告和整改要求，還應該包括實驗室來年技術、管理、業(yè)務各方面工作的基本策劃，這一點很重要。因為管理上的勤奮無法消解策劃上的懶惰帶來的損失。
6)措施須驗證:管理工作要求形成閉環(huán)，評審會議輸出的策劃內容、改進要求一定要落實到位，最高管理者要在后期實施、驗證中不斷完善調整。還是同樣的道理:做到遠比說到要重要。
“大進步”源自“小進步”的積累
持續(xù)改進是標準、準則對實驗室體系運行要求，最高管理者是這項任務的第一責任人。實驗室的改進是在最高管理者指導下，通過分析各類管理活動效果、客戶及相關方反饋、內外環(huán)境變化等發(fā)現(xiàn)疏漏和不足，發(fā)現(xiàn)完善的機會，進而采取措施的過程。改進的最終目標無非是使實驗室保持自身核心競爭能力，以更具特點的優(yōu)質服務贏得客戶滿意，滿足需求、超越期望、追求卓越。因此，保持并提升核心競爭力是改進的動力和推手，是實驗室的立身之本。
“大進步”其實是許多“小進步”積累的結果，不能急，更不能停。簡而言之，就是把“質”的東西還原為“量”的東西。任何實驗室經(jīng)過一段時間經(jīng)營，都能有所改進，區(qū)別只在于程度。改進是各方面因素相互聯(lián)系、相互影響的活動，一時、局部、個別要素的改變，還要有堅持和積累，才有可能最終達成所愿。
改進是“實功”與“虛功”的結合，是“制度”與“文化”的不斷轉進。初期的改進措施只是以制度規(guī)范的面貌出現(xiàn)，它是一種外在約束，如果沒有監(jiān)督，員工可能因為不理解而“越軌”，實驗室耗費的管理成本會陡然增大;只要改進的方向正確、具體措施得當，體現(xiàn)在制度規(guī)范上的改進要求會逐步深入人心，形成超越規(guī)范的文化，要求就成為全體員工的自覺行為。
最高管理者要有能力發(fā)現(xiàn)改進機會，有魄力把運行管理向更有效、更實用、更具發(fā)展可能的方向引導，有辦法把改進變成常態(tài)性、主動性的一種循環(huán)活動。最高管理者要看重長遠，任何改進活動，無論有多少困難，只要能夠想方法找出一點扭轉的可能性，通過可操作的方案擴大，出口便可以顯現(xiàn)。
優(yōu)化資源，形成實驗室核心競爭力
技術機構的核心競爭力是其持續(xù)生存與發(fā)展的能力，主要表現(xiàn)在實驗室人員素質、設備設施先進性、管理水平、客戶信譽等多種有形和無形資源的組合。最高管理者要具備這樣的思維:優(yōu)化資源比獲得資源更為重要。要充分利用好各種內外部資源，加之有效的管理和經(jīng)營，不斷優(yōu)化，實驗室的持續(xù)運行和發(fā)展才有保障。優(yōu)化資源、形成核心競爭力，最有可為之處在于人，一個是員工資源，一個就是客戶資源。處理好實驗室與員工、實驗室與客戶的關系是管理和經(jīng)營，更是戰(zhàn)略。
員工是實驗室寶貴的資源
全員參與是質量管理八項原則之一，要求“各級人員都是組織的根本，只有他們的充分參與才能使他們的才干為組織帶來利益。”人力資源是最重要的資源之一，“有了人就有了一切”。能否做到把“人數(shù)”變?yōu)橘Y源，則是對實驗室最高管理者最大的考驗。實驗室之間的競爭就是技術和人才的競爭，人是實驗室最重要的的資源，人力資源的獲得和發(fā)掘，技術和管理人才的培養(yǎng)、鍛造是最高管理者最應該花費心血、智慧、耐力的工作，這件事不僅關乎當下，更關乎未來。
有的實驗室，一線員工甚至一些管理者對實驗室的整體質量、發(fā)展目標幾乎不了解，他們的作為只停留在簡單的職業(yè)訴求層面，個人主觀積極性和創(chuàng)造性遠遠沒有發(fā)揮出來。這種情況下。“全員參與”只是一種說法，人力還遠沒有發(fā)揮出資源的真正作用。造成這樣的現(xiàn)象，根本原因還在于最高管理者。實驗室的規(guī)模、性質、人員構成千差萬別，最高管理者需要建立合適的機制、采用有效的方式，努力實現(xiàn)全員參與，把每一個員工變成實驗室真正的資源：
1)自身的參與:行為示范是很有效的引導和溝通方式，實驗室要求員工傾力付出，最高管理者首先應該做得最到位。
2)有效的激勵措施:人的性格、知識、才干、精力、經(jīng)驗、習慣、動機、作風各不相同，不同人以及每個人在不同的時期，其主導性的需要是不同的。深刻了解并且理解這些是制定激勵措施的依據(jù)，最高管理者要設法讓員工真正理解實驗室發(fā)展目標和個人需要之間的關系，應該在主觀上把每一個員工當成人才去培養(yǎng)。
3)明確和細致的要求:最高管理者要為員工設立明確的可達到的目標，將目標管理落到實處，讓每一個人明白實驗室對他的具體期望是什么，怎樣才能獲得成功，什么樣的情況下，他會受到獎勵，什么樣的情況下他會受到批評和處罰，通過機制去吸納、指導和支持全體員工的傾力“參與”。
4)公平的衡量機制;員工管理機制設計的關鍵在于合理和公正，只要做到真正合理、公正，任何人都會愿意被衡量，對于不良做法和懈怠行為的衡量特別要注意這點。
5)重視精神獎勵:個人對實驗室的價值并不完全取決于他的能力，很大程度取決于工作動機。動機不是天生就有，人沒有生來懶惰，也沒有生來就勤快，人的努力程度取決于目標對他的吸弓}力，取決于目標能夠在多大程度上滿足需要，尤其是精神需要。精神層面的獎勵可以引導員工向高層次的需要發(fā)展，樹立榜樣非常必要，能產(chǎn)生普遍的效仿推動力。
6)溝通的有效傳遞:由于管理幅度的原因，最高管理者能夠有效溝通的人數(shù)是有限的，這就需要重視中堅力量的培養(yǎng)，在多個層面上把理念潛移默化地引導、復制和傳遞到全員，盡量做到?jīng)]有衰減。
具備真正的客戶思維
實驗室的生存和發(fā)展依存于客戶，關注客戶需求，增加客戶滿意度是準則和標準對實驗室的要求，以顧客為關注焦點，是質量管理的原則。所有成功的企業(yè)都有一個共同點，就是堅持始終如一的顧客取向。現(xiàn)如今，絕大多數(shù)產(chǎn)品和服務都進人了客戶主權的時代，所謂被競爭者打敗，本質上就是被客戶拋棄，實驗室當然也不例外。全力關注客戶資源的開發(fā)、維護和優(yōu)化自然是最高管理者的重要工作。
一般來言，能夠為之提供檢驗技術或者咨詢技術服務的個人、企業(yè)、政府機構都是實驗室可能的客戶。最高管理者要善于學習和研究市場運行規(guī)律，把握市場變化，引導實驗室建立客戶思維，要善于開拓和鎖定目標客戶，充分調動資源，建立專業(yè)、細分、通暢的渠道，認真研究客戶期望，理解客戶需求，包括潛在需求。具備了真正的客戶思維，其他一切都自然而言。
1)最高管理者要重視客戶溝通。社會的變革已經(jīng)在逐步拉平任何信息不對稱的塹溝，意味著客戶對實驗室表現(xiàn)的肯定或者否定會在更大范圍內被社會所了解甚至直接接受。溝通的方式?jīng)Q定效果，溝通方法不對就如同吃不飽飯的原因可能僅在于吃飯的姿勢不對。任何流于形式的客戶溝通都是對管理成本的浪費，要“削尖腦袋”去體驗客戶感受，實驗室憑借技術實力能夠強勢進入客戶的腦海，而具有溫度的客戶溝通會慢慢幫助你駐進客戶心中。提高客戶服務的溫度，是從信任到情感的過程，是根本長久的。
2)最高管理者要重視同客戶的深人合作。良好的客戶服務和優(yōu)化的客戶資源一定是共贏的結果，實驗室要通過前伸和后移的技術服務培育和引導客戶的新需求，滿足需求并爭取超越期望，要善于把握和分析內外部環(huán)境變化帶來的風險、客戶訴求甚至是抱怨中隱藏的機會，超前打算，看重長遠，通過技術提升、流程改進不斷吸引和穩(wěn)固客戶的信任，建立更久的合作，優(yōu)化客戶資源形成與實驗室共存共生的生態(tài)系統(tǒng)。
3)最高管理者要有能力引導實驗室借助外力。無論規(guī)模大小，實驗室的技術服務能力都不是無限的，而客戶需求是多方面、時刻變化的，實驗室要為客戶不斷提供更廣泛的超值服務，當然要借助外力。這里的外力可以來自所謂的競爭者，其實，能夠借助的外力已然不再是外力，而成為了一種內力和合力。要始終清楚一點:在合作共贏的前提下，沒有絕對意義的他者。
4)最高管理者要善于通過變化的客戶模式建立優(yōu)勢。實驗室規(guī)模隨著發(fā)展和變化可以消長，客戶資源也是如此;實驗室有大小，但是客戶沒有。只要能夠找到為獨特客戶提供獨特服務的方法，不去片面強調經(jīng)營的短期效果和一時的得失，也許就會在今天別人看不清、看不上、看不準的地方贏得未來。
培育價值觀，為實驗室注入發(fā)展基因
價值觀是基于一定思維之上對周圍世界作出的認知、理解、判斷或抉擇，是我們行為方式中穩(wěn)定的核心特征。實驗室的價值觀是全體員工接受的共同觀念，是對實驗室的性質、目標、經(jīng)營方式取向做出的選擇。建立在設施設備水平、技術能力等資源基礎上形成的競爭力是實打實的，是強勢、顯性的“硬實力”;相對應的，有效、先進、適合自身特點的價值觀建設能構成“軟實力”，它給實驗室?guī)砦?、凝聚力，給實驗室注人活力，是實驗室核心競爭力的重要組成。價值觀決定了實驗室如何構建體系，如何完善流程，如何對待員工、客戶、競爭者和合作者，如何處理管理與經(jīng)營、制度與文化、質量與效率、當下與未來之間的關系，影響著實驗室各環(huán)節(jié)、各要素的管理、技術、經(jīng)營活動。毫不夸張地說，價值觀是實驗室發(fā)展的基因.最終決定實驗室能夠走多遠。
價值觀推動來自于最高管理者
最高管理者是實驗室發(fā)展方向和理念的最初思考者，他的思想、思維方法所形成的視角、判斷和選擇決定著實驗室價值觀形成的雛形和走向，具有明顯的個人色彩。最高管理者影響和塑造了實驗室價值觀，當然也應該是實驗室價值觀的主要推動者。實驗室的核心是人，最高管理者對實驗室發(fā)展理念的考量和設計最終要通過每一個人的工作去實現(xiàn)，無論理念多么正確，沒有成為整體共識，沒有得到員工的認同，一切都只是空氣。最高管理者要充分利用個人的威望、影響力，通過制度規(guī)范和組織運行、有效溝通，有意識地把價值觀理念滲透進管理過程，培育、推動實驗室價值觀建設。在價值觀推動的進程中，最高管理者的堅定與執(zhí)著是一種無聲的號召，最高管理者的先行和帶領是一種有力的示范。
價值觀推動需要“小題大做”
價值觀推動是一個制度到文化、被動到自覺、行為到觀念的轉進過程，需要長期的點滴積累和強化才能夠顯出效果。在價值觀推動中，最高管理者要具備堅定信念，做到率先垂范，還要有“小題大做”的魄力:在所有問題中，對實驗室價值觀的認同是第一位的，在價值觀問題上“態(tài)度比能力更重要”，態(tài)度的形成決定價值觀推動能否真正成功。能力可以通過培訓、學習、實踐獲得，態(tài)度則不然。態(tài)度取決于員工認識水平，也取決于實驗室價值觀體系對他的吸引程度。因此，一切不利于員工形成正確態(tài)度的做法都要摒除，要重視通向員工心靈的充分溝通，重視實驗室價值觀和員工價值觀的良好匹配，更要重視理性的制度設計，激勵機制盡量要體現(xiàn)出“態(tài)度正確的榜樣才能夠成為客觀利益成功的榜樣”這一原則。
價值觀推動需要堅持和傳承
實驗室價值觀的成熟和清晰不是一朝一夕之功，最高管理者要長期堅持價值觀建設的推動，要讓實驗室價值觀代表的理念和思維方式根植人心，成為全體的自覺，還要保證適宜和正確的價值觀內核的延續(xù)性和傳承性。只有這樣，價值觀體系才能夠自成生態(tài)，才能夠顯著作用于管理體系的有效運行和自行改進，作用于規(guī)范要求的執(zhí)行力程度和效果，作用于員工能否具備自主參與意識和客戶思維，作用于實驗室面對風險、機遇和挑戰(zhàn)能否做出正確反應等諸多方面。實驗室的發(fā)展是長期的事業(yè)，競爭力優(yōu)勢是動態(tài)變化的，強弱轉換當然可能。價值觀正確的人群是有活力的人群，是有效人群，只有這樣的人群才能在面對變化時做出合適反應，在下一個階段積累出先發(fā)優(yōu)勢。
隨著形勢的發(fā)展，技術服務機構所處的環(huán)境和面臨的要求變化很快、變數(shù)極多，給每一個認可實驗室?guī)砹颂魬?zhàn)和機遇。追求持續(xù)成長是實驗室必然的選擇，這個過程涉及觀念到行為，愿景到操作，領導到員工等諸多方面。最高管理者所具有的管理職責和管理權限，決定了他必然是整個實驗室管理主角，他需要不斷研習和理解標準、準則條款的意義，付出思慮、考量、策劃、行動、努力和堅持，盡量避免決策失當和管理失誤。最高管理者要做好“領”和“導”兩個字的文章，在管理流程、資源優(yōu)化、價值觀推動中發(fā)揮出真正的主導作用，履行好自己的基本職責，帶領實驗室不斷克服困難，走向成功。能否做到這些，考量著最高管理者的思辨、判斷和境界。
